一文读懂“智能制造”在美国、德国、日本有啥不同？

　　日本独特的克忍、服从和集体观念文化也深深地影响了日本的制造文化，其最主要的特征就是通过组织的不断优化、文化建设和人的训练来解决生产系统中的问题。这一点相信国内许多制造企业都感同身受，因为大家在接受精益培训的时候被反复强调的3个方面就是“公司文化”、“三级组织”和“人才训练”。最典型的体现就是日本在20世纪70年代提出的以“全生产系统维护（TPM)”为核心的生产管理体系。其核心思想可以用“三全”来概括：全效率、全系统和全员参与。实现方式主要包括在3个方面的改善：提高工作技能、改进团队精神和改善工作环境，以致在20世纪90年代以后日本选择“精益制造（LeanManufacturing）”作为其转型方向，而非“6-sigma质量管理体系”。

　　制造中价值链的位量是竞争力的决定性因素

　　日本也意识到了自己在数据和信息系统方面的缺失，开始在这些方面发力。这一点在日本的“工业价值链产业联盟”的构架和目标上能够清晰地看到。该联盟提出的19条工作项目中有7条与大数据直接相关。可以说日本的转型战略是应对其人口结构问题和社会矛盾的无奈之举，核心是要解决替代人的知识获取和传承方式。

　　分析美国‘6S’生态系统和制造业发展战略布局，我们不难发现，美国力图在生产系统最基础的原料端（能源和材料)、工业产品的使用服务端（互联网技术和ICT服务)，以及不断由创新驱动的商业模式端，牢牢掌握住工业价值链当中价值含量最高的几部分，这样即便德国的制造设备再先进、中国的制造系统再高效，都可以从源头和价值的投放端确保其竞争力的核心优势。

　　“通过组织文化和人的训练不断改善，在知识的承载和传承上非常依赖人”

　　数据也是美国获取知识的最重要途径，不仅仅是对数据积累的重视，更重要的是对数据分析的重视，以及企业决策从数据所反映出来的事实出发的管理文化。从数据中挖掘出的不同因素之间的关联性、事物之间的因果关系，对一个现象定性和定量的描述和某一个问题发生的过程等，都可以通过分析数据后建立的模型来描述，这也是知识形成和传承的过程。

　　第一

　　二是，转变以往只卖设备而服务性收入比重较小的状态，将重心从产品端向服务端转移，增强德国工业产品的持续盈利能力。

　　因此对于日本企业而言，员工是最重要的价值，对人的信任通远胜于对设备、数据和系统的信任，所有的自动化或是信息化建设也都是围绕着帮助人去工作为目的，所以日本企业从来不会谈机器换人或是无人工厂。如果中国想要学习工匠精神，那么最应该借鉴的是日本孕育工匠的组织文化和制度。但是这样的文化在近几年遇到了一个十分巨大的挑战，就是日本的老龄化和制造业年轻一代大量短缺的问题，使得没有人能够去传承这些知识。

　　美国在生产活动要素的分布中，在想法创新和需求创造、原材料和使能技术，以及产品增值服务端，具有明显优势。美国工业系统的核心竞争力主要来源于“6s的生态体系”：

　　“从数据和移民中获得新的知识，并擅长颠覆和重新定义问题”

　　“虽然在产品这个环节中丢失大量市场，但产业竞争力在向上转移”

　　但日本在转型过程中同样面临着许多挑战：首先是数据积累的缺失，使得知识和经验从人转移到信息化体系和制造系统的过程中缺少了依据和判断标准。其次是日本工业企业保守的文化、造成软件和IT技术人才的缺失，正如日本经产省公布的《2015年制造白皮书》中所表达的忧虑：“相对于在德国和美国正在加快的制造业变革，现在日本企业表现出重视软件的姿态。”

　　以往日本制造的核心竞争力主要在于生产过程与生产系统、产品以及服务端。近两年来，日本两个最强势的传统产业，汽车制造和消费电子产业中的市场份额不断被韩国、美国和中国占据，发那科机器人维修，看似在产品端的优势已经丧失殆尽。然而在《2015年全球创新创业百强》榜单中，日本以40家入围企业成为全球最具创新力的国家。同时，在2015年的《全球制造力竞争指数》报告中，日本也由前一年的第10位上升至第4位。其实，日本在消费电子领域的衰退背后是日本创新方向的转变，FANUC机器人维修，日本开始在上游的原材料及使能技术和关键装备及关键零部件领域拥有更多的话语权。

　　在第四次工业革命的战略布局方面，美国白宫在2012年3月提出了“国家制造创新网络计划”，在制造业的4大领域建立9个研究创新中枢（如下图）。

　　“充分发挥在关键装备与零部件、生产过程与生产系统领域的技术优势，通过服务增强盈利能力与竞争力”